Какие ошибки допускают топ-менеджеры, меняя корпоративную культуру | Финансовый портал

В 2012 г. семейный конгломерат CMI из Гватемалы нанял первого в своей истории директора по культуре – Оскара Риверу. Оскар руководит трансформационным процессом, меняющим принципы работы 37 000 сотрудников. Он рассказал HBR о проблемах трансформации и о том, как измерить ее успех. Вот выдержки из этого разговора. – Что конкретно надо было изменить в культуре CMI? – Мы очень диверсифицированный конгломерат. Каждое из шести наших направлений было традиционно замкнуто в себе. Компания старалась добиться синергии хоть в чем-то – внедрить общую IT-систему, преобразить кадровую службу и консолидировать закупки. Но эти инициативы пробуксовывали, и семья владельцев пришла к выводу, что проблема лежит в сфере культуры. Ее надо было решать. – С чего вы начали? – Нам надо было услышать мнение сотрудников и помочь им самим найти дорогу. Мы работали полтора года: провели более 30 встреч с 300 топ-менеджерами компаний. Все признавали, что, с одной стороны, полезно работать всем вместе, но с другой – говорили, что каждое направление уникально, в каждом накоплена своя база знаний, всем хочется обладать известной автономностью. Поэтому перемены встречали сопротивление. – Как же вы преодолели его? – На встречах люди начали осознавать, насколько мы все разобщены, и поняли, что полезный на каком-то этапе самостоятельный опыт предприятий в будущем станет нас тормозить. Для общего успеха нужно больше синергии и новых цепочек создания стоимости. Мы убеждали всех: это не будет игрой с нулевой суммой, в которой выигрыш победителя равен потерям проигравшего, а мы не выбираем победителя. Можно же думать и о краткосрочных, и о долгосрочных целях: даже противоположности могут сосуществовать гармонично. – Как вам удается получать от сотрудников честные отзывы о состоянии культуры? – Мы проводим анкетирование и приветствуем любые замечания и критику. Дважды в год все сотрудники посещают семинар, на котором обсуждают, как воплощаются в жизнь ценности. Мы не учим людей генеральной линии, а хотим услышать правду, и такие семинары – основной источник обратной связи о проводимой реформе. Выступления то коррелируют с данными опросов, то контрастируют с ними. Главное – быть готовым услышать, что у людей наболело. – Можете привести пример изменений в процессах, призванных поддержать обновление культуры? – Вместе с директором по кадрам Хосе-Мигелем Лариосом мы предложили скорректировать принципы измерения и оценки эффективности работы 300 наших топ-менеджеров. Раньше она оценивалась по краткосрочным и индивидуальным результатам. Новая система учитывает долгосрочные достижения всей компании и продвижение инициативы по трансформации культуры. Мы хотели, чтобы лидеры поддерживали изменения не из политкорректности, а потому, что это было им выгодно. – Окупаются ли инвестиции в преобразования?

– В 2012 г., когда мы попросили описать нашу культуру, главный ответ был «принудительная». К 2017 г. стало появляться больше ответов типа «демократичная» или «передовая». На весь проект за это время мы потратили около $50 млн. Рассчитывали, что эти инвестиции окупятся за 10 лет, но уложились в семь. Сегодня мы уже не состоим из шести направлений – мы представляем собой две мощные платформы и начинаем обсуждать, как, сохранив уникальность платформ, связать их теснее. Работа над совершенствованием культуры никогда не заканчивается.